高端圈層人脈磁場

法国斯特拉斯堡大教堂:【中國房地產高管人才白皮書】發布

斯特拉斯堡离科尔马多远 www.ybzhf.com.cn


寡頭時代,地產高管人才管理的挑戰和探索

這兩年,無論是經濟下行所帶來的供需變動,還是國家政策的方針走向,或是金融資本的觀望,中國房地產都面臨著深刻的行業轉型。早期靠土地資源和資金快周轉的時代一去不復返;行業開始進入精細化、深耕化的發展階段,而這一階段則需要人力資本和資本的雙重加持,人的重要性不可同日而語。探索性、洞察性、抗壓性、戰略性等特質不斷突顯。企業只有越來越重視人——行業關鍵的“重資產”,才能在摩爾定律時代,開拓出未來的新方向,加速企業成長迭代。


從過去看現在,從當下看未來。有三個關鍵方面值得我們高度關注:


第一:不斷提高的人力資本效能。房產領域是以結果為導向的高績效行業,很多企業在地產紅利期將企業運作成了“勞動密集”型。當宏觀大勢要求房地產行業從高速增長轉變成高質量發展時,企業就需要回歸到業務本質,不斷提高產品和服務質量,而為了促成這一目的,必然會越來越重視人,人力資本效能會不斷提升。


第二:不斷提高的人力資本動能。不論是萬科所說的地產進入“白銀時代”,還是孫宏斌所認為的“鉆石時代”,不可否認的是:國內各類房企都在尋求戰略突破、業務轉型和組織升級。這要求組織內部人才在探索新業務時,擺脫對傳統思維的依賴,跳出舒適區;企業需要打造出支撐業務探索的新隊伍和人才,盤活組織,最大化激發人的能動性。


第三:不斷提高的人力資本勢能。組織結構是企業的土壤,企業文化是組織的養料,高管不僅僅是企業組織中的一部分,更是企業組織構建、變革、維護的重要分子。傳統房企臃腫的組織形態造成的高管職業天花板及價值瓶頸促使著地產高管人才主動尋求組織升級,尋求更高效的組織形態。為了更好的提升人力資本勢能,企業需要解放舊的組織形態對人的“桎梏”,構建新的組織生態。


《地產高管人才白皮書》便是在行業巨變的背景下孕育而生,握握團隊深耕地產行業十余年,通過大數據分析量化描繪出地產高管人才現狀,通過創新的推薦招聘模式,快速、有效得到反??;并利用簡歷關鍵詞解析、顧問實時跟進、客戶調研;客觀、公正地反映出地產高管人才現狀,對企業管理有非常重要的參考價值。


中國房地產行業宏觀發展回顧

人口結構及城市化的發展


我國的人口結構、城鎮化速度已經不足以支撐房地產的高速發展,尤其是在人口老齡化加劇、城鎮化速度放緩的情況下,通過研究宏觀數據和上市公司盈利狀況,可以看出地產紅利已經不再。紅利的消失對地產企業的管理模式、人才培養機制、運營能力又提出了更高的要求。

*數據來源:中國宏觀統計數據庫


14-16年,自從提出經濟“新常態”,為應對經濟增速緩慢的壓力,國家頒布多項政策刺激經濟發展,房地產行業受多方影響,開始回暖,二線城市的房價開始快速上漲,也為后面的樓市泡沫埋下了隱患。16年底-至今, 由于部分城市房價飛漲,國家開始大力調控,出臺多項政策遏制房價,房價開始回落。

*數據來源:中國國家統計局 / 中國房地產協會


在還未結束的2018年,已經有20家企業銷售額超過千億,從2016年房企進入3000億時代,地產行業開始了“大魚吃小魚”的寡頭時代。而在2017年,據克而瑞(中國)數據,百億房企為136家。碧桂園、萬科、恒大從3000億到5000億只用了一年時間。地產企業梯隊間差距進一步拉大。

*數據來源:克爾瑞中國(單位:億元)


握握列舉了幾家房企三年的利潤收入,發現:利潤都在增長,但即使是龍頭房企,依然面臨著人才流失問題。比如碧桂園,在握編寫的薪酬體系中,碧桂園的薪酬在市場上為10分位,但因為公司追求高資金周轉,加上強者的跟投等制度,員工工作強度大,人才流失率很高。又比如華夏幸福,在2016年進行戰略擴張,大規模招人,2017年因市場環境、政策等原因,未達到營收目標,18年年中又開始“優化組織結構”,裁了一大批人。


目前,許多房企為了能在未來有一席之地,提出了許多大的戰略;比如大發地產提出了3000億計劃,并聘請了前世茂的執行董事作為執行總裁;這背后體現的是企業人才的推動力,后局者想要依靠人才破局,將是下一階段企業發展的重要課題。


中國房地產行業高管人才畫像

在地產行業規?;?、集中化、多元化的今天,企業對人才又提出了哪些新的挑戰與要求?未來人才管理的重心與方法該如何優化?


本部分結合握握與佳國際(一家專注地產、金融領域的高管搜尋、選拔、培養并且提供人力資源解決方案的公司,握握依托其發展所創立)十年來(2008 - 2018)所接觸的百家地產企業、五十多萬高層級管理人才數據,從數據化的視角出發,量化人才,可視化高管畫像,助力企業招聘。


高管人才劃分說明


高層管理人才:為整個組織的集團業務或一組業務負責。例如業務集團高管、職能高管、CXO。


中高層管理人才:對某個職能、單元的效能、長期發展、資產損益負全責。管理多個子職能、部門。例如地區總、項目總。


根據握握51家地產客戶1660位高管人才統計調查發現,地產行業的管理者呈現出高學歷(本科及以上學歷的人數占比超過75%)、年齡在30 - 50歲之間、工齡在10年以上的男性管理者為主。


并且企業越來越偏向年輕有為的人才,30 - 40歲的高管接近此次抽樣人群的一半,并且還在不斷呈現上升趨勢。究其原因,隨著地產紅利逐漸消失,流程制度的規范,職業素養高的經理人會有更大的發展空間。

*數據來源:握握


高管具象分析-年齡趨勢


握握選取了4個具有代表性的高管職位,項目總、城市總、區域總及總裁,時間跨度從2011年至2018年,發現:


① 地產行業的管理成熟度在提高,??榛圖糯怪被芾硎溝孟钅恐蔥脅忝嬪隙躍櫚囊覽敵韻陸?,中高層管理人才日趨年輕化,40歲已經不再成為年齡限制的分水嶺;


② 區域總|總裁 平均年齡變化停頓在2016年后,說明地產公司面對的競爭環境在激烈變化,對總裁級別的職業經理人教育背景、精力、職業經歷、組織能力、創新等要求更高。在資本寒潮來臨時,企業更偏向有經驗的高管,尤其是總裁,從2011年的平均年齡50歲到2015年的42歲,又到2018年的50歲;


③ 目前的市場環境和競爭環境趨于穩定,各公司發展的要求和預期也都逐步穩定,對職業經理人的要求也日漸成熟,年齡呈現出階段穩定的現象。


未來,如果市場出現大的趨勢性變化,不排除還會有職業經理人隊伍的波動;從組織行為學的角度看,如果管理一個較大的組織,必要的職業經歷和管理經驗,幾乎是無法替代的,如果沒有組織上的創新,年齡段將會持續穩定,甚至會再次升高。

*數據來源:握握

高管具象分析-平均跳槽年限


據領英數據顯示,超過40%的中國企業高管在過去五年內換過公司,不過在地產界,高管變動相對沒那么頻繁。


項目總職位變動頻率較高,平均5.4年換一份工作,在入職2-3年左右的時間段為一個跳槽高峰期;對于城市總、區域總而言,平均在職時間較長,總裁級別的高管更是平均7.3年才換一份工作。


前三組數據體現了一種規律——厚積薄發,總裁數據顯示了領導者的勇敢、頑強,敢于挑戰的背后屬性。畢竟,通往金字塔上層的路徑越來越窄,有性格特點的領導人在職業發展到瓶頸時會很多會選擇轉換到其他公司擔任更有挑戰的職位。許多地產企業也提出了宏大戰略,挖角了一大批高管。

*數據來源:握握


高管具象分析-薪酬趨勢


高管薪酬相對復雜,根據握握積累的數據,近七年來高管薪酬水漲船高,側面反映了即使房地產行業遇到了一些波折,但依然是國內經濟的龍頭行業。


職業經理人的市場回報率依然高,但兩級分化明顯,尤其是總裁薪酬,呈現出穩健上漲的趨勢,且在一定年限后會產生膨脹式上漲的遞增效應。

*數據來源:握握


高管具象分析-雇主要求


在VUCA時代,沒有什么是一成不變的,與握握接觸的上百家客戶中,發現有客戶公司對一些能力非??粗?,比如“以客戶為中心”、“專注結果”,握握歸納出三大維度,具體體現在:


管理上:是否能甄選A類員工,能否合理進行授權及績效管理,內外資源整合能力是否能促進業績達成。


思維決策上:是否具有遠見,戰略能力與風險承擔。


領導力:是否愿意變革、快速激勵他人、沖突管理能力。


高管具象分析-性格特質

*數據來源:握握


從樣本數據統計結果發現,地產行業高管突出的表現能力為:


“追求卓越”、“關注客戶”、“商業洞察”、“激勵他人”,這些特質都與業績達成與企業目標息息相關。


但對于“創新管理”、“吸引人才”、“人才管理”等方面有待提高,這些特質反映了除了本身的“領導力”外,高管人才對自身其他方面還有提高的空間。


高管具象分析-核心挑戰


握握在十年地產咨詢項目中發現,當行業紅利消失,政策收緊,業務開始整合的趨勢下,作為企業的“主心骨”——高管,不光面臨業績的壓力,還需要打造內部的文化體系,打造企業持久競爭力,聚焦于在當下競爭的氛圍中帶領企業破局。


核心挑戰1:

人才破局 -
如何讓組織人才在意識、能力、格局等方面與企業戰略看齊?


在當下,每一個高速發展的組織都在遭遇不同程度的“深井病”,90%的企業在自己結成的“網”中掙扎,組織形態所造成的天花板,讓人才吸引與價值創造遇到瓶頸,包括:


如何讓組織內部的人才全面理解和認同公司的業務戰略?


如何打造完善的人才培養體系?最大化激發內部人才效能?


核心挑戰2:

組織破局 -
在行業“洗牌”與業務戰略的變革下,如何從組織機制的角度保障戰略落地?


行業變革帶來組織變革,如何從組織結構層面上落地戰略,這也是高曾管理人才在近兩年關注的核心問題,包括:


如何對現有的組織結構進行優化,以此更好的實現人與企業戰略的協同?


在行業整合的大趨勢下,如何才能更好地傳遞出企業文化?更好地重塑與優化?


核心挑戰3:

戰略破局 -
在經濟下行、政策收緊的時代背景下,企業如何實現持續增長?


企業高管在把握公司未來發展方向、保持核心競爭力方面最需要思考的就是戰略,包括:


如何提升公司的盈利能力?從單一業務向多元業務增長的轉變?如何打造差異化優勢?

如何更好的將戰略用于資源整合?為企業注入新活力?


大數據時代傳統招聘新生機

在互聯網時代,標準化、可復制、可量化的人才管理手段越來越受企業重視,作為傳統行業代表的房地產,也在努力構建自己人才體系,大數據在構建人才體系中起到了不可或缺的作用。


握握從傳統獵頭起家,以一種全局化的視角看待整個行業,認為獵頭招聘有三個階段:


1.0階段-勞動密集型時代

獵頭買簡歷、打cold call階段,此階段低效且專業。


2.0階段-顧問咨詢階段

顧問通過積累的人脈,利用人脈進行推薦,熟人背書,精準高效,更快速的推進招聘,但無法全面量化人。


3.0階段-數據智能化時代

通過每次的顧問及客戶反饋,詳細勾勒出上百項特質類別,智能化輸出人才畫像,并通過不斷機器學習,達到精準匹配的目的。


行業的發展離不開對科技的擁抱,在獵頭市場規模不斷增長的情況下,許多公司已經以更開放的心態擁抱變化,用人才動能幫助企業成長迭代;用人才勢能助力企業組織變革;用人才效能提升企業核心競爭力。


對于如何將人才核心競爭力保持下去,握握針對已有的客戶案例,提出幾點建議:


首先要建立科學、公平的薪酬體系,加強員工的培訓和職業發展,同時,營造良好的企業文化,創造良好的工作環境并加強員工的離職管理,不斷規劃房地產市場,實現地產開發企業的可持續發展。


握握此次發布的《地產高管人才白皮書》也想說明,人才是企業發展的核心,企業只有重視人才,才能在未來的競爭中占有一席之地。


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