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你知道,約95%的“金字塔”組織正處于焦慮的瓶頸期嗎?

你知道,每一個處于身在“深井”中的我們,都有機會啟動自己的“敏捷”基因嗎?


在人類組織不斷認知市場以及改造商業環境的進化過程中,始終都面臨著各種“未知”和“不確定”,可以說人類組織發展的歷史,天然就是一個“敏捷”的過程。


然而,在這個“敏捷”的歷史進程中,我們卻自生出高達95%的與“敏捷”相對的組織形態——超強穩固的“金字塔”,好像是為了在“敏捷”的環境中,站穩腳跟。在享受得益的同時,卻又在“敏捷”的環境中,遇到瓶頸。

活動發起人 :胡家閎老師


本次
< 握握超時空對談:人類組織進化論活動 >
的發起人之一 胡家閎先生 ,希望通過本次
活動讓職場上的求職者,認識到除了薪資,晉升空間之外,如何能夠在取得成就的同時,還能夠在工作中間得到快樂、得到成就感。


在幾年內,他正不斷用敏捷力幫助企業和職業經理人轉型,本期< 先導片·發起人初心 >中,胡家閎先生正在用敏捷視角幫你發現:


95%的傳統組織都正在遇到的瓶頸

讓組織在明日變得更敏捷的四大法寶!


活躍在職場上的職業經理人,

怎樣可以讓自己更敏捷?


一個剛接新崗位的領導者,

如何在60天內更出眾?


人才的真正品質,究竟是什么?


在轉換職業機遇時,如何判斷一個組織是否是明日組織


快來探究竟吧


WO:您認為目前絕大多數傳統企業所面臨的組織瓶頸是什么?

胡:不夸張的說,現在95%都是金字塔組織。金字塔當初的誕生背景,是工業2.0的時代。在那個變動相對比較緩慢的情況之下,金字塔組織的課層式的結構和命令和控制型的領導風格,能夠最有效地確保生產效率這樣一個還有最大的產出。但是在今天這樣一個知識為王的知識經濟時代,信息是以光速在流動,變化也是無所不在,隨時在發生。金字塔組織這種相對來講比較僵硬的結構,不但使得組織

比較缺乏應對環境變化的一種能力。同時也使得其中的知識工作者感覺到不快樂,甚至與選擇離開。因此我個人認為這就是金字塔組織或者傳統的組織在今天這樣一個模糊快速變化的時代中所遭遇的最大的瓶頸。


WO:您認為哪個元素是讓組織變得更敏捷的關鍵點?

胡:最重要的是有四點:

領導者的決心。敏捷轉型即使不是變性手術,但是在過程中所帶來的痛苦和不適應,會讓很多企業半途而廢。唯有領導者意識到,這是一條不得不走的道路,同時堅持到底,才有可能成功。

管理者的轉型。管理者在敏捷組織中,將逐漸放下管理和控制的角色,而成為教練,專家和協調者。管理者必須要能學會如何在沒有權力的情況下影響他人的能力,還有在組織里重新定位自己的決心,否則必然會阻礙變革,或選擇離開。

重新定義組織存在的目的。敏捷組織把客戶放在第一位,員工放在第二位,伙伴第三,股東第四。唯有這么做,組織的成員才有清晰而且一致的共同原則及目標,同時也才能在工作中感覺到自己的價值和意義。同時,敏捷組織相信,唯有快樂的員工,才有快樂的客戶。同時,唯有打造一個健康可持續的共贏生態,企業才能活得好,活得久。至于股東利益的最大化,都是前三件事最對以后的結果。亞馬遜就是用這種方式排序它存在的意義,至于亞馬遜所取得成就,大家有目共睹。

企業家精神。敏捷團隊靠的是許多自組織的小團隊。這些小團隊像是一個一個的小公司,都需要具備高度企業家精神的領導者來帶領。如何激發現有員工的領導潛能,和吸引具備企業家特質的員工,對企業都是一個巨大的挑戰。


WO:您是如何判斷一個人才的品質?

胡:1.謙遜。謙遜會決定決定了聆聽的意愿,學習的意愿,和領導胸襟;

2.好奇。這可以從人才是否提出高質量的問題可以看得出來;

3.習慣。一個人如何支配時間,以及使用這些時間來從事什么樣的事情,尤其是那些不斷重復的事情,在很大程度上決定了這個人的效能;

4.思考品質。一個人對于一件事情思考的寬度和深度,以及創意及嚴謹間的平衡。


WO:請您暢想下未來組織的發展,比如,現在AI行業發展越來越迅猛,未來可能公司根本不需要那么多的人,也可能不需要在公司辦公,你覺得未來職場人所處的企業組織會是什么樣的?

胡:由于移動技術的進步,知識工作者對于客戶的取得及固定辦公場所的依賴必然越來越低。因此,未來將會出現很多企業,是由一群具有共同愿景,共同使命的好手所組成。他們之間沒有階級,只有角色。他們之間的協作只能依靠無職權的領導力來彼此要求和驅動。另外,由于AI取代了大部分重復性,可模型化,可量化的工作內容,因此,未來還能持續生存的企業,必然以創意和對趨勢的洞見為客戶創造價值。同時,開放,尊重,創新,卓越必然是這些企業共同的價值觀。


WO:活躍在職場上的職業經理人,怎樣可以讓自己更敏捷,來為明日組織做貢獻?

胡:

第一,提升能量,在明日組織里,組織的工作和前進的速度必然快速和敏捷的,耗費太大的能量,如果自己的能量不足的話是很難跟得上企業的發展和前進的速度的。

第二,終生學習,環境不斷變化,資訊不斷爆炸,你開放自己不斷地用高效地方式去學習跟成長,在很大程度上,決定在組織里面,生存跟發展的前景。

第三,接納、包容還有欣賞他人,在敏捷組織里面,職銜變得越來越不重要,管理者必須學會如何讓每個人能貢獻最大的潛能,而每個人能貢獻最大的潛能,是因為他們感受到了欣賞、包容跟接納,大家沒有恐懼,才有更強的內在動機去貢獻自己最佳的績效。


WO:您會怎么建議候選人,在職業機遇轉換時,問什么樣的問題可以發現這個組織是否是明日組織?

胡:第一,我會建議候選人在面對企業的時候,去詢問他們的員工,他們是不是快樂的,第二,他們是不是能在工作中間發現工作的意義,第三,這個組織是不是有在很積極地管理員工的敬業度。如果這三點都能夠得到一個肯定的答案,這個組織就具備了明日組織的一些基礎特征。



WO:對于剛接受一個新崗位的領導者,您有什么建議?

胡:對于新接手一個崗位的領導者我有五點建議:

第一點,了解老板的期望,而且取得共識。很多的新領導者在接手一個崗位時,他會花大量時間去回顧前任領導者如何領導這個部門,但是卻沒有花時間去理解老板對于這個新的崗位或者是這個新的角色的期望,去跟老板就細節上取得一些共識。這個必要的動作沒有執行的話,可能導致,經過大量努力之后做出來的結果并不為老板做接受,這必然會帶給這個新的領導者大量的挫折感,同時對于后續的領導工作鋪下了一個不信任的基礎,也導致他和老板之間的協作關系有了不好的開始。


第二點,了解團隊里面的成員,知道每一個人的需求和渴望,通常領導者在接手新的部門時,并沒有過去工作上所累積下來的經驗還有協作默契來作為領導的基礎。因此,第一個要務就是要去了解每一個團員他們的個性、優勢、劣勢,他們在工作中所遭遇到的一些困難,做一個聆聽者以及障礙排除者,為團員過去的障礙做好排除的角色,同時為未來工作起點打好基礎。這必須是,每一個領導者在接手之后,在人的這個象限上,應該做的第一個標準動作。


第三點,要對成員表達你的期望,很多領導者在上任之后,事實上并沒有花時間,去跟領導者溝通:它對每個人在工作上所應該遵守的原則,團隊所共同的目標,以及每個人所應該在業績上所具體取得的成果來表達他個人的一些期望。這就使得追隨者不知道領導者的心里面在想些什么,而導致在過程中團員會產生一些焦慮和猜測,而這些都會導致彼此之間的不信任。


第四點,設定清晰的目標,很多管理者都不擅長去設定,符合所謂的SMART原則的一些目標,所謂的SMART就是具體的、可測量的、可達成的具有時效性的及相關性的目標。如果今天我們在帶領下屬的時候,并沒有為下屬設立一個清晰地目標,下屬往往不知道我們心里要的是什么,同時團隊具體要達到什么樣的成果,會產生所謂時間上的浪費還有挫折感。所以,不但我們要往上去跟上級溝通,同時取得共識,什么樣是他對我們具體的期望和目標,同時我們要為下屬,設定出來這樣一個符合SMART原則的目標,讓他們在行動的時候有所依循,知道如何去集結資源和個人的精力去達到這樣的目標。


第五點,就是小步快速迭代團隊的成果,過去我們帶領團隊的時候,往往是初期可能設立了一個目標,但在過程中都不去檢查團隊執行的成果,也許在一個月之后,我們在跟團隊做一次這樣所謂的目標對齊,原來團隊做了大量的時間做出來的東西事實上不是我所要的,而事實上只是一個很不好的習慣,在現在這樣一個快速變化的過程當中,很多需求和目標都不見得真正的能夠符合市場需求,有的時候我們花了時間設定目標,結果發現市場已經變化,因此怎么樣能夠采取相對比較高頻還比較短期的一種所謂迭代還有目標對齊,事實上是現代在這個快速變化的環境當中一種確保高效工作的成果跟品質的一種必須學會的技巧,因此小步快速迭代是團隊在未來協作時候一種必須去發展同時去熟練的一種協作技巧。


WO:您為什么想要作為發起人來參與此次活動?

胡:由于移動技術的進步,知識工作者與客戶的取得,還有固定辦公場所,這樣的需求必然會逐步降低,因此未來一定會出現很多,由具備共同愿景,共同使命感的一群好手組成很多的小型組織。在這些組織里面,沒有職權,只有角色,同時,他們之間的協作,基本上只能依靠無職權的領導力來促使項目的推進跟發展。另外,由于人工智能將取代大部分重復性、可量化、可模型化的工作內容,因此未來的企業,必然是以創新,還有對未來所具備的一些洞見作為企業的價值。同時,開放、尊重、創新跟卓越,必然是這些未來企業所具備的共同價值觀。


圖片來源:網絡






發起人介紹



胡家閎 · 握握人才專家


敏捷變革
創始人

前光輝國際領導力發展首席顧問

高管教練 & 人才戰略顧問

首席財務官 (Nasdaq, HKSE)

風險投資 + 投資銀行

創業者

沃頓商學院 MBA


握握(北京)網絡科技有限公司

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